上下左右逢源，八面玲珑，在一些范围内诚然可以，但是管理最好的效果只能是中等偏上，带不出一支有战斗力、有狼性的团队，因为整体氛围中庸而已。

  表扬好做，因为表扬者传递的是奖励信息，受者大概率都会鼓舞欢欣，轻松欢快的气氛谁不喜欢。

  批评难做，因为批评者传递的是负面信息，口头批评，绩效扣罚，降级降职，亦或是辞退，假如被批评者是批评者的朋友、同学，那更是要下一番面子的。

  一旦被批评者情绪激动，言语和行为都有失控的风险，一般人谁会喜欢干这个事情。

  于是，组织中老好人多了起来，有些甚至到了歌舞升平的地步，当然这种良好的氛围也不会持续太久，组织整体沉沦成为必然。

  不是说不要表扬，相反，要不吝表扬，但同时，也要敢于批评，这样表扬才更像表扬。

  一些部门、上下游之间不合作，热衷推诿塞责的言语、行为必须严肃批评。因为这些大部分是一些中层和基层管理者，造成的影响可是一大片，示范作用很坏。

  批评，就是管不好的苗头，苗头不管，星星之火一旦燎原，熊熊烈火想扑也扑不灭了，最后就是火烧连营。

  把一种经验、技能从进厂用到现在，并且准备一直用到退休，这个不批评，将极度影响团队和集体的进步，在这个一日千里的社会，就是死路一条。

  越是高级干部和骨干员工，更要一视同仁，实际上管好了少数灯塔式员工，能够更好的起到事半功倍的效应。

  批评首先要注意场合，不能伤及人格尊严，就事论事。一般员工要私下谈话，个别批评，指出问题和缺点，这样容易接受。

  中层干部，要公开批评，立即指出不妥的地方，尤其是协同、担责、公平等价值观问题，这样做才能够顺便更大范围的教育其他者。

  如果同样一个人，不停地被批评，超过三次就不要再批评了，应思考轮岗和换人了。因为这已经不是他的问题了，而是自己选人不当的问题，

  大风起于青萍之末，一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。

  一个企业，以前生产现场脏乱差每个人见怪不怪。推行4S一段时间后，一次，有一个平时大大咧咧的男员工，居然拿起笤帚开始扫起工位旁的垃圾，然后倒入垃圾桶中。

  行为是小，意识是大，不怕事情有多难，就怕你不上路。华为政策是，小改善大奖励，大改善只鼓励！

  如果不经常与一线员工沟通交流，通常不清楚自己的企业每天在干些什么；只是坐在办公的地方听一帮中层汇报来获取一些间接性的信息，脱离群众就太久了。

  去现场、车间、仓库、实验室，去员工办公室、食堂、门卫、项目现场、客户，多表扬一线的员工们，时刻让他们感觉你就在他们身边。

  华为任正非表示：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。

  表扬、奖励越快越好，最好当场表扬、奖励！有的企业，大年初一员工做的好人好事，到年终大年三十总结大会上才表彰，失去了99％的激励作用！

  明天一定会有更多的好人好事，那后天呢？后月呢？这是一种什么管理，这就是游戏过关奖励。

  最能体现一个企业经营管理上的水准的指标就是率，那表扬及时率是相同，都讲究一个“快”字。

  好人好事就应该大肆宣传，发动企业一切宣传渠道，电视、广播、横幅、看板等等，让人人瞩目。

  利用现场晨会、会议室里口头表扬好人好事，把好人好事打印张贴在公司最显眼处，如食堂门口、公司大厅宣传栏等，获得人人称赞。

  现在信息手段发达了，利用微信、抖音、网站等，投放到网络上，逐步扩大宣传示范效应。

  好人好事得到表扬，不好的思想、行为受到批评，且即时、公开，这是一个组织最基本的生态。